新零售时代将深刻影响中国供应链组织方式及物流配送模式，未来物流服务提供商要弄清自身在整体竞争格局中所处的位置，在新零售的浪潮下明确自身角色定位并提前构建相匹配的核心竞争力，在新零售时代抢占先机。

  新零售要求更为高效的现代供应链组织方式及物流配送模式

  以“数据驱动”和“渠道融合”为特点的新零售业态，消费者的行为数据被完整地收集及分析，消费需求可被实时传递给零售链条上的不同参与者，消费者的多样化诉求在数据驱动下将被极大满足。同时，在整个链条中，各环节库存数据打通并实时动态共享，将有效降低库存，提升整体供应链效率。

  一方面，线上零售商具备极强的数据抓取及分析能力(可实现更为准确的需求预测及采购与物流计划)，同时线下零售商拥有丰富的网点物流配送价值可供激活(可实现更为快速的配送时效及更具竞争力的配送成本)，因此，双方在供应链前端计划环节及末端配送环节的核心能力共享将释放显著的协同效应。

  另一方面，线上零售商SKU(最小商品单元)多、订单分散，而线下零售商SKU有限、规模化程度高，因此，双方在供应链中间的采购、仓储及运输环节的核心资源共享将带来可观的规模效应。

  新零售模式下物流服务提供商将具备更为清晰的分工与紧密的协作特征：供应链整合商、运力提供商及基础设施提供商将分工协作、主导市场，在新零售下的供应链环节中各自承担更为清晰的任务分工。

  供应链整合商在前端与消费者距离最近，在数据抓取上具备天然优势，可以提供准确且具前瞻性的供应链计划，同时对接后端供应链各物流执行环节的利益相关方并提供指导。进而，运力提供商及基础设施提供商逐步回归自身在运输、仓储及物流科技应用环节上的专长，聚焦物流运营效率的提升。

  提前构建差异化核心竞争能力是中国物流企业未来的制胜之钥

  不同类型的物流服务提供商将具备鲜明的角色及价值定位：供应链整合商在供应链环节中将以“计划者”及“整合者”的定位为核心，在全局上整体提升供应链的协同效应及释放规模效应。运力提供商将回归“运输专家”的角色定位，力求在提升物流交付时效、稳定性的同时，有效降低运输成本。而基础设施提供商则进一步体现“赋能专家”的角色定位，通过最优的仓网布点及柔性、敏捷的物流科技研发提升各节点的运营效率。

  不同的角色定位对三类物流服务提供商的核心能力提出差异化的构建要求，中国物流企业要想在未来的竞争中脱颖而出，就需要根据自身定位，有针对性地提高自己的竞争力。

  供应链整合商未来的核心竞争能力来源于数据驱动、供应链计划及三方资源整合能力。首先，数据驱动能力要求其进一步以先进人工智能手段为依托，实现更多维、更深度的大数据采集及分析，进而逐步强化需求预测及供应链网络分析和优化。其次，在供应链环节逐步向上游延伸，搭建上游寻源及采购体系，并具备整合优质三方物流资源的并购、信息对接及管理能力。

  运力提供商未来的核心竞争能力来源于及时稳定的运力保障、最优的成本控制以及优质的服务能力。因此，相关企业应积极围绕社会化运力的寻源及管理、线路规划、运力调度、车队管理、标准化服务培训及增值服务构建相关的能力，以期在现有的同质化竞争中率先脱颖而出。

  基础设施提供商未来的核心竞争能力来源于最佳仓储网络布局、商品库内高效周转及提升供应链柔性的物流科技开发和应用能力。其中，仓储网络分析及规划、土地资源获取、高效库内管理及增值、柔性科技研发及应用等相关能力应尽速构建以占得先机。(摘自罗兰·贝格发布的《新零售下中国物流企业的应对之道》报告)

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